Zarządzanie strategiczne

 

Zarządzanie strategiczneW procesie zarzadzania można wyróżnić pięć podstawowych funkcji: planowanie, organizowanie, przekazywanie poleceń, koordynację, kontrolowanie. W ramach każdej z tych funkcji zarządca może wykorzystać określone zbiory instrumentów, służących do ich realizacji. Z. strategiczne jest częścią zarządzania i związane jest z planowaniem. Z punktu widzenia horyzontu czasowego i rangi podejmowanych decyzji wyodrębnia się zarządzanie operacyjne (bieżące) oraz zarządzanie strategiczne.

Geneza i rozwój zarządzania strategicznego

  1. Otoczenie spokojne-przypadkowe: otoczenie określane jest mianem spokojnego, przypadkowego. (1800-1880). Niższe tempo postępu technicznego. Produkcja w małych seriach. Orientacja przedsiębiorcza. Zarządzanie przez doświadczenie. Otoczenie o niskim stopniu przewidywalności.
  2. Otoczenie spokojne -zestrukturalizowane: (1800-1930). Produkcja standardowa, po niskim koszcie sprzedaży. Orientacja produkcyjna. Zmiany systemu zarządzania z przedsiębiorczego na funkcjonalne. Wyodrębniają się funkcje: zaopatrzenie, produkcja, marketing, finanse oraz odpowiednie grupy ludzi. Wzrost siły nabywczej konsumenta.
  3. Otoczenie przeszkadzające- oddziałujące: (1930-1970). Otoczenie relatywnie przewidywalne. Celem przedsiębiorstwa jest rynek, sprzedaż. Zarządzanie marketingowe.
  4. Otoczenie „burzliwe pole”: (1970-chwila obecna). Otoczenie mniej przewidywalne. Zarządzanie strategiczne.

Zarządzanie strategiczne stanowi strumień decyzji i działań prowadzących do rozwoju efektywnych strategii, aby zapewnić osiągnięcie celów korporacji. Proces strategicznego zarządzania jest sposobem w jaki stratedzy określają cele i podejmują decyzje strategiczne.

Ujęcie klasyczne: strategia (Ackoff) dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania wpływających na system jako całość. Strategia ( Chandler) to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów,

Ujecie wg wyróżnika merytorycznego (np. pozycja w otoczeniu, interakcja lub nawet walka z otoczeniem) Strategia (Koontz i 0’DonnelI) to planowanie interpretatywne lub plan opracowywany w obliczu planów konkurencji. Strategia (Mintzberg) jest sposobem kształtowania relacji między organizacją i jej otoczeniem: spójnymi wzorcami w strumieniach decyzji organizacyjnych dotyczących otoczenia.

Ujęcie wg zachowania się organizacji Strategia (Simon) jest ciągiem decyzji określających zachowanie w pewnym przedziale czasu. Strategia (Hedberg i Jonsson) to zespół idei i konstrukcji, poprzez które firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone problemy oraz zgodnie z którymi wybiera i podejmuje określone działania.

Ujęcie teologiczne Strategia (Peters, Watennan) to koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie, zawierająca zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się.

Ujęcie wg sposobu postępowania przy ustalaniu strategii: Strategia (Uyterboeven, Ackennan, Resenblum) zapewnia organizacji zarówno kierunek jak i koherencję działa i jest budowania w kolejnych etapach: l. profil strategiczny, 2.prognoza strategiczna, 3.określenie zasobów, 4.eksploracja alternatyw strategicznych. 5.testy spójności 6.wybór strategii. Strategi (Hinterhuber) to kompromis pomiędzy maksimum a minimum ryzyka dla przedsiębiorstwa.

Ujęcie wg rodzaju efektu osiąganego przez identyfikację strategii: Strategia (Logan, Newman) oznacza wzmożenie poszukiwań nowych kombinacji działań, które wytworzą dodatni efekt synergiczny i przez to umożliwią utrzymanie się przedsiębiorstwa na rynku pomimo konkurencji.

Ujęcie wg podmiotu kierującego i realizującego strategie. Strategia to strumień decyzji podejmowanych w pewnym okresie przez naczelne kierownictwo, który – analizowany jako całość -ujawnia cele, jakie kierownictwo chce osiągnąć,. oraz środki, jakimi się posługuje.

Ujęcie wg H.Mintzberga: Strategia to: l plan lub rodzaj świadomie zamierzonego działania, 2.pattem (model) utożsamiany ze sformalizowanym, ustrukturalizowanym działaniem, 3.ploy (sterowanie) działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu. 4.position utożsamiane z szukaniem korzystnej pozycji w otoczeniu, pozwalającej sprostać konkurencji, 5.perspective czyli postrzeganie swojej pozycji w przyszłości.

Powstawanie sytuacji nieciągłości (wg Ansoffa). Wynikają z; l. Wzrost nowości zmiany. 2-wzrost intensywności otoczenia. 3-wziost szybkości zmian otoczenia 4.rosnąca złożoność otoczenia.

Trzy poziomy zarządzania (wg kategorii instytucjonalnych)

Portom strategiczny: zarząd przed określa misję przed., identyfikuje strategię, a w tym ode strategiczne (co czynić?) a także niektóre środki i metody realizacji celów. W horyzoncie czasu powyżej 5 lat

Poziom taktyczny: kierownicy ważnych komórek organizacyjnych przed. – koncentrują się na sposobach realizacji celów strategicznych (jak je realizować?). W horyzoncie czasu 2-5 lat.

Poziom operacyjny: kierownicy komórek wykonawczych przed, koncentrują się na systemie realizacji zadań oraz bieżącej kontroli ich wykonaniaa (kiedy? Gdzie? Kto?). Horyzont czasu:

A. Ogólny schemat procesu zarządzania strategicznego:

l.zidentyfikowanie problemu strategicznego i jego charakteru 2.określenie i zastosowanie właściwych dla zidentyfikowanego problemu procedur postępowania 3. określenie strategu 4.implementacja 5.kontrola i ocena postępów w realizacji strategu.

Sytuacje organizacji w zależności od czasu i sposobu reakcji na zmiany w otoczeniu wg Ansoffa: l.opóźnione reakcję na zmiany otoczenia 2.reakcje wyprzedzające zmiany w otoczeniu 3.strategiczne zaskoczenie

Elementy procesu strategicznego (wg Hilla i Jonesa):

1.Misja i główne cele korporacji 2.analiza otoczenie pod kątem szans jakie ono stwarza i zagrożeń, które zapowiada 3.ocena własnych atutów, mocnych stron potencjału, którym dysponuje firma, nie pomijając słabości; 4.strategie branż zgrupowanych w firmie 5.strategie w całej korporacji 6.zmiany portfela inwestycyjnego korporacji, (nowych wejść i rezygnacji z dotychczasowych pozycji) 7.korekty w strukturze organizacyjnej 8.wybór form kontroli 9.wzajenme dostosowanie strategii, struktury i kontroli.

Zarządzanie strategiczne to dysponowanie zasobami ludzkimi , kapitałowymi w celu zapewnienia organizacji istnienia i rozwoju w długim horyzoncie czasu.

Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany nawet je wywołujący oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a takie by zabezpieczyć Istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości. Definicje strategii:

I.wg Drucker a Srategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeśli jest to konieczne

II.Wg Stema, Minera Graya Pojęde strategii odnosi się do formułowania głównych misji zamierzeń celów organizacji, polityki i programów ich, metod niezbędnych aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych. Istotą procesu formułowania strategii jest dążenie do znalezienia odpowiedzi na cztery pytania:

1. jaką pozycję zajmuje obecnie przed, i jakie są jego możliwości rozwojowe

2.jaką pozycję chciałoby zając w przyszłości i jakie ode chce osiągnąć w zakresie strategicznym tj w okresie na jaki jest opracowywana strategia 3.co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji 4.co powinno i co musi uczynić aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces

Misja przedsiębiorstwa powinna opisywać trzy zasadnicze funkcje:

  1. Opis podstawowych wyrobów lub usług
  2. Funkcje, które będzie wypełniała
  3. Rynki oraz klientów, które będzie obsługiwała Inne definicje misji:

1 .posłannictwo pełnione przez osobę lub organizację, które dotyczą wykonania specjalnego zadania 2.charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę wyrażająca jej odrębność i sens istnienia Wizja-wyobrażenie przyszłości., wskazuje sytuację w jakiej przed, ma się znaleść po latach. Jest opisem pożądanej przyszłości.

System otwarty to każdy system, który jest zdolny do wykonywania długotrwałej pracy będąc w stanie wymiany materii, energii informacji z otoczeniem w którym przebiegają procesy:

  1. synergia -synergiczny spójny, współpracujący ze sobą, połączony
  2. negentropia – tworzenie nowych elementów
  3. entropia – rozpad systemu, bankructwo firmy.

Organizacja to system otwarty zachowujący się rozmyślnie tzn. system który dobiera środki do osiągnięcia celu, samodzielnie określa ten cel a następnie cel ten realizuje. Organizacja to system który charakteryzuje się: 1.ekwifinalnością czyli że podobne efekty można osiągnąć działając różnymi metodami, w ramach różnych struktur i procesów.

Koherentrością (spójnością) tzn. że zmiana jednego elementu pociąga zmiany w pozostałych elementach.

Na organizację składają się: zasoby (Ludzie, zasoby przyrody, technologiczne), zadania. Struktura, Technologia, Informacja oraz otoczenie współpracujące z wszystkimi tymi elementami.

Przedsiębiorstwo to podmiot gospodarczy tj podmiot dopuszczony przez przepisy prawa do prowadzenia działalności gospodarczej (wytwórczej, budowlanej, handlowej, usługowej) prowadzonej w odach zarobkowych na własny rachunek. Przedsiębiorstwo jako podmiot gospodarczy posiada: 1.odrębność ekonomiczną – czyli jest niezależny finansowo 2.osobowość prawną ma prawo występowania jako podmiot prawny (następuje to z chwilą wpisania do właściwego rejestru).

Modele zachowań przedsiębiorstwa w zależności od stopnia otwartości:

  1. model stabilny – firma bazująca na doświadczeniach z przeszłości a jej celem jest utrzymanie dotychczasowych produktów, rynków, technologii
  2. model reaktywny – model który dopuszcza możliwość odejścia od przeszłości na tyle o ile to odejście me różni się zbytnio od przeszłych doświadczeń
  3. model antycypacyjny – model oparty na aktywnym przewidywaniu zagrożeń i możliwości oparty na doświadczeniach z przeszłości
  4. model ekstrapolacyjny – model oparty na poszukiwaniu nowych kombinacji doświadczeń z przeszłości
  5. model kreatywny – to poszukiwanie całkowicie nowych możliwości rynków technologii, potrzeb.

Otoczenie dzielimy:

1.wewnętrzne: produkcja, finanse, personel, wszystko co jest w przedsiębiorstwie. Jest to obszar najlepiej znany kadrze menedżerskiej a jego badanie wymaga łączenia analiz finansowych marketingowych i technicznych A.Mikrootoczenie i jest to otoczenie bliższe, bezpośrednie. Cechą mikrootoczenia jest istnienie sprzężenia zwrotnego między jego uczestnikami a firmą, czyli mogą to być oddziaływania pozytywne lub negatywne ale firma ma możliwość aktywnego reagowania na te bodźce: -nabywcy, -dostawcy, -dystrybutorzy -otoczenie konkurencyjne: konkurenci, substytuty, -nowe firmy, nowe technologie, -transport, usługi, informacja, łączność -giełda akcjonariusze -handel -banki

B.Makrootoczenie czyli otoczenie dalsze, globalne, makroekonomiczne i jest to zespół warunków prawnych, strukturalnych, politycznych i zasobów w jakich działa przed. w danym miejscu i czasie. Makrootoczenie określa możliwości działania przed., ale przed, nie ma wpływu na zmianę tych warunków. Makrotoczenie tworzą czynniki: -ekonomiczne (stopa procentowa, stopa zwrotu kapitału, stopa inflacji, -polityczne, gospodarcze, związki gospodarcze, system monetarny, polityka celna, -społeczne, nauka, oświata, opieka społeczna, media, społeczeństwo, -ekologiczne infrastrukturalne -demograficzne -prawne – podatki, prawo, wymiar sprawiedliwości, -kulturowe -techniczne -stosunki międzynarodowe Otoczenie charakteryzuje:

1.potencjał czyli zdolność otoczenia do stwarzania firmie możliwości trwania i wzrostu

złożoność która określa jak wiele elementów kładą się na otoczenie. Im jest więcej elementów tym większa niezależność przedsiębiorstwa ale i większa potrzeba tworzenia komórek logistycznych, marketingowych, prawnych

-niepewność – wynika z dynamiki i niestabilność) otoczenia.

Otoczenie może być:

  1. Stałe – gdzie mamy wysoki stopień pewności i charakteryzuje ją sformalizowana struktura organizacyjna oraz masowa produkcja.
  2. zmienne – gdzie mamy umiarkowaną niepewność charakteryzująca się umiarkowanie sformalizowaną strukturą produkcja zaś ciągła.
  3. burzliwe gdzie występuje wysoki stopień niepewności, struktura nieformalna, dynamiczna, produkcja zaś na zamówienie, indywidualna

Otoczenie może być:

1. życzliwe słaba konkurencja, niewiele lub brak barier, dostępność środków finansowych, rynku, protekcyjna polityka władz, stabilne warunki potoczne, polityczne., prawne. 2.wrogie: otoczenie nieżyczliwe, wymagające, stresujące, ogromna konkurencja, nasycony rynek, trudności w utrzymaniu firmy które wymagają od inny otwartości i szybkości reagowania na zmiany. znajomość otoczenia i kierunków rozwoju różnych jego elementów jest niezbędna, aby przed. wiedziało, jakie problemy będzie musiało rozwiązywać i jakie stosować środki do ich rozwiązywania, aby zapewnić sobie spokojny rozwój i trwałą pozycję na rynku. Analiza otoczenia, która musi być dokonywana wszechstronnie powinna pozwolić ocenić pozycję strategiczną przed., co daje możliwość prawidłowego rozwiązywania problemów zarządzania i ustalenie korzystnej strategu.

Metody bezscenariuszowe:

1. Ekstrapolacja trendów: Metoda ta pozwała na dostarczenie informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk np. przewidywane tendencje spożycia soków w Polsce. Pozwala badać zmiany ciągłe jak zjawiska demograficzne, makroekonomiczne, społeczne.

Metoda oparta na modelowaniu matematycznym przy założeniu że dane zjawisko będzie zmieniało się jak dotychczas i nieuwzgleniająca czynników oddziaływujących na przebieg wyznaczonej funkcji. Metoda ta nie daje dostatecznej podstawy do określenia niezawodnej prognozy, jedynie generalizuje trend z przeszłości bez uwzględnienia żadnych czynników mających wpływ na zmianę trendu.

2. Metoda delficka: Wykorzystywana jest przez organizacje działające w burzliwym otoczeniu poprzez skonstruowanie narzędzia zwanego QUEST. Istotą tej metody jest korzystanie z pomocy ekspertów którzy mają za zadanie oszacować trendy w otoczeniu wykorzystując metodę kolejnych przybliżeń. Dzięki temu szacuje się: -tendencje zmian w otoczeniu -czynniki krytyczne i prawdopodobieństwo ich wystąpienia.

3. Metoda luki strategicznej: Pozwala na uzyskanie odpowiedzi na pytanie czy wykorzystujemy możliwości tkwiące w zmianach otoczenia. Opiera się na analizie trendu schodzącego w otoczeniu w porównaniu z trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji stąd możemy wyróżnić:

1. zgodność trendów -kierunki obu trendów są zbliżone bądź identyczne

2. luka nadmiaru – trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu (popyt z otoczenia). 3.luka niedoboru – trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu a tzn. że nie wykorzystujemy szans rozwojowych sektora.

Analiza luki strategicznej jest metodą ekstrapolacyjną i może być stosowana w odniesieniu do zjawisk mierzalnych i mających charakter powtarzalny dla których jesteśmy w stanie określić trend np. dla: -zasobów, -naturalnych zmian asortymentowych -potrzeb organizacji w dziedzinie wzrostu -dostępności środków finansowych, rozwoju technologii -skutków inwestowania

Wnioski przedstawia się w postaci dynamiki badanych zjawisk a nie skali ich wartości względnych. Dzięki tej metodzie przed, uzyskuje wskazówki jak zmniejszyć lukę: -przez doskonalenie produktu -obniżkę kosztów -polepszanie jakości -unowocześnianie produktu lub dywersyfikację -przez penetrację albo rozwój rynku tj doskonalenie zasad sprzedaży, szukanie nowych klientów, wchodzenie na nowe rynki.

Metody Scenariuszowe:

l. Scenariusze możliwych zdarzeń Metoda polegająca na tworzeniu listy wydarzeń możliwych do wystąpienia w przyszłości a ważnych w życiu organizacji, identyfikacji przyczyn tych wydarzeń oraz ustalenie kierunku siły i charakteru oddziaływania ich na organizację. Natomiast od

strony org. – określenie zdolności org. do dostosowania się do tych zjawisk.

2.Scenariusze symulacyjne Próbuje zidentyfikować kluczowe czynniki przed, a następnie modelowanie symulacyjne. Na podst. tego modelowania opracowuje się scenariusze na bazie których formułuje się strategie, określa skutki danych wyborów. Końcowym etapem jest wybór optymalnej strategii wykorzystującej maksymalnie szansę i minimalizującej zagrożenia płynące z otoczenia organizacji.

3.Scenartasze stanów otoczenia Metoda, która opiera się na analizie makrootoczenia (sfera polityczna, ekonomiczna, społeczna, demograficzna, technologiczna, międzynarodowa) otoczenia konkurencyjnego (klienci, dostawcy, konkurenci, substytuty, grupy strategiczne) oraz tych składników które mają duży wpływ na organizację i na bazie identyfikacji tych czynników tworzy się 4 scenariusze: -scenariusza optymistycznego – w poszczególnych sferach wybiera się trend który ma największy pozytywny wpływ na org. -scenariusz pesymistyczny – trend który ma największy negatywny wpływ na org. -scenariusz niespodziankowy – trend który ma najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.

Scenariusz najbardziej prawdopodobny – trend który ma największe prawdopodobieństwo wystąpienia. W każdej ze sfer określa się czynniki trendy zjawiska, których występowanie w przyszłości będzie maiło istotne znaczenie dla sposobu działania przed. Dzięki ocenie sił wpływu oraz ocenie prawdopodobieństwa ich wystąpienia we wszystkich zidentyfikowanych sferach i czynnikach możliwe jest ustalenie sfer które są źródłem szans, a które źródłem zagrożeń i jaka jest siła ich oddziaływania na organizację

Koncepcja zarządzania strategicznego to: -analiza strategiczna -wybór strategii -wdrożenie strategii Produkt nowy – jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze i ma takie same lub podobne cechy użytkowe. Różni się opakowaniem, znakiem firmowym, jakością niekiedy wyglądem. Groźbę pojawienia się nowego produktu należy utożsamiać z groźbą pojawienia się nowego producenta tej samej grupy wyrobów lub pojawienia się wśród produktów danego sektora nowej generacji wyrobów opartych na nowoczesnej technologii.

Substytut czyli produkt zastępczy w sensie technologicznym zupełnie inny produkt ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspakaja podobne potrzeby klienta.

Metody analizy mikrootoczenia:

Analiza Portera: Jest to analiza sektorowa. Pozwala poprzez analizę otoczenia konkurencyjnego zbadać atrakcyjność badanego sektora dla obecnych i przyszłych inwestorów. Nazywana jest analizą pięciu sił i są to czynniki: l. siła oddziaływania dostawców sektora 2. siła oddziaływania nabywców

3. natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

4. groźba pojawienia się nowych produktów (producentów) 5. groźba pojawienia się substytutów. Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza im większa jest silą oddziaływania dostawców i nabywców, im większa możliwość wejścia nowych producentów lub pojawienia się substytutów oraz im ostrzejsza walka konkurencyjna między przedsiębiorstwami.

Atrakcyjność sektora określała parametry:

1.obecna wielkość sektora 2-przyszła wielkość sektora i spodziewana dynamika sprzedaży w poszczególnych latach. Można ją określić dzięki analizie cyklu żyda sektora, która prawidłowo zdefiniowana informuje uczestników o spodziewanej dynamice sprzedaży i ograniczeniach rozwojowych, związanych z inwestycjami w sektorze, a też o kształtowaniu się barier wejścia i nasileniu się walki konkurencyjnej.

Cykl życia sektora:

-narodziny: łatwy dostęp do sektora, zmienna struktura konkurencji, technologie eksperymentalne

-faza rozwodu: duża dynamika sprzedaży przy malejącej liczbie uczestników pozwala na osiąganie dużych zysków i skłania do dalszych inwestycji i ochrony sektora,

-faza dojżałości – dostęp do sektora jest praktycznie niemożliwy, a większość zysków jest konsumowana przez liderów sektora. Malejąca dynamika sprzedaży jest rekompensowana spadkiem kosztów inwestowania w nowe technologie i ograniczonymi kosztami konkurencji

-faza starzenia się to ujemna dynamika sprzedaży, stare technologie, oligopolistyczna struktura konkurencji, obniżenie się barier wejścia do sektora- Spadek dynamiki sprzedaży wynika ze starzenia się wyrobów na skutek zmiany mody, znudzenia klientów, a przede wszystkim rozwoju technologii oferujących substytuty w doskonalszy sposób zaspakajające potrzeby klientów. 3.obecna i przewidywana rentowność sektora, pozwala ocenić ekonomiczny sens pozostawania w sektorze.

Rywalizacja między przed, sektora. Tutaj potrzebna jest znajomość struktury konkurencji oraz strategii firm konkurencyjnych. Znajomość struktury konkurencji, udziałów rynkowych informuje o tym kto będzie tworzył reguły gry w sektorze i jakie są szansę realizowania własnej koncepcji rozwoju firmy. Duża koncentracja udziałów w sektorze, monopolistyczny lub oligopolistyczny charakter rynku tworzą niekorzystne warunki funkcjonowania średnich i małych firm gdyż oznaczają dominującą pozycję liderów, wysoki koszt wejścia i ostrą walkę konkurencyjną.

Wyróżniamy sektory: 1.rozproszone np. sektor produkcji przetworów mlecznych, sektory hotelarstwa 2. skoncentrowane np. sektor telefonii przewodowej, samochodów osobowych, produkcji paliw.

Analiza sektora powinna zawierać również informacje dot. tzw. szarej strefy.

Analiza grup strategicznych Grupa strategiczna:

rywalizujące ze sobą firmy, które mają podobne podejście do prowadzonej walki konkurencyjnej na rynku są podobne do siebie ze wzgl. np. na jakość i cenę wyrobu, segment klientów, politykę marketingową i sieć dystrybucji. Tworzenie mapy grup strategicznych pozwala odróżnić prawdziwych rywali od przedsiębiorstw które działając w innych obszarach nie są konkurentami. Informuję na jakich rywalach należy skoncentrować się w strategii, gdzie szukać sprzymierzeńców.

Analiza SWOT metoda oceny sytuacji strategicznej firmy i pozwala na przegląd i ocenę sytuacji firmy. W analizie tej wykorzystuje się , schemat klasyfikacji dzieląc wszystkie czynniki wpływające na obecną i przyszłą sytuację przedsiębiorstwa:

1. wg miejsca powstawania – na wewnętrzne i zewnętrzne

2.wg sposobu oddziaływania na pozytywne i negatywne

I mamy:

1. zewnętrzne pozytywne czyli szansę i są to tendencje i zjawiska w otoczeniu, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwoju, osłabić istnienie zagrożeń. Np. korzystny system kredytów, opodatkowania, struktura demograficzna ludności

2. zewnętrzne negatywne czyli zagrożenia i są to wszystkie czynniki zewnętrzne postrzegane przez firmę jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa np. niska stopa życiowa ludności, nieprzychylność władz , konkurencja.

3.wewnęrzne pozytywne czyli mocne strony i są to specjalne walory firmy odróżniające ją od innych firm w tym samym sektorze i regionie np. wielkość organizacji, co daje niskie koszty jednostkowe, silną pozycję przetargową firmy wobec klientów czy dostawców ale również nowoczesna technologia,. dobry stan techniczny., wysoka jakość usług, oferty, zaufanie klienta.

4.wewnętrzne negatywne czyli słabe strony i są konsekwencją ograniczeń zasobów i niedostatecznych umiejętności np. zły stan techniczny, nieatrakcyjny portfel wyrobów, niska jakość, brak skutecznego marketingu,, skłócone kierownictwo, przerosty zatrudnienia. Wyniki analiz prezentuje się w syntetycznej formie posługując się czteropolową macierzą SWOT. Zderzenie wymienionych czterech grup czynników pozwala na określenie obecnej i przyszłej sytuacji firmy i może być źródłem pomysłów na strategię.

Analiza SWOT sprowadza się do wykonania następujących czynności: l. identyfikacja i analiza szans i zagrożeń; 2. identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron firmy 3. ocena pozycji strategicznej firmy i wybór strategii rozwoju

Wytyczne ogólne analizy SWOT:

l. unikać zagrożeń, 2.wykorzystywać szansę;

3.wzmacniać słabe strony; 4.opierać się na mocnych stronach.

Strategie funkcjonalne:

Powszechnie opracowywane przez przedsiębiorstwa strategie to strategie funkcjonalne. Koncentrują się one na sposobie podejścia przez organizację do jej podstawowych działań funkcjonalnych. Stąd możemy wyróżnić strategie:

-Marketingowe -Finansowe -Produkcyjne – Personalne

Strategie marketingowe: stosowane są przez przed. działające na rynkach o dużej konkurencji ale i tam gdzie popyt wpływa na produkcję.

S. Marketingowa są to wszelkie działania zmierzające do zwiększenia sprzedaży produktów które natrafiają na barierę popytu, dotarcie do klienta, to też konkurowanie między przed, i dążenie do osiągania przewagi rynkowej.

Rodzaje strategii marketingowych:

l. strategie ukierunkowane na poprawę jakości produktu, zwiększanie informacji o produkcie, dostępności produktu przez klienta. Działania te odbywają się za pomocą marketingu mix (produkt, promocja, dystrybucja, cena)

Strategie te możliwe są do opracowywania dzięki znajomości faz życia produktu:

-Narodziny produktu: wprowadzenie produktu na rynek – rozpoczyna cykl żyda produktu i charakteryzuje się niskim poziome sprzedaży, prawie zerowym zyskiem.

Stosuje się strategię szybkiego lub wolnego zbierania śmietanki, albo szybkiej lub wolnej penetracji rynku

-Faza wzrostu – wzrost sprzedaży, zysków Mamy tutaj:- Usprawnienie produktu (jakości, stylu, formy)

-Rozszerzenie asortymentu -Rozszerzenie form dystrybucji -Obniżki cen

-Faza dojrzałości osiągnięcie kulminacyjne] wielkości sprzedaży można tutaj zastosować:

Modyfikację rynku. Modyfikację produktu.

Modyfikację elementów marketingu mix

W tej fazie firma powinna zminimalizować inwestycje, zwiększać bariery wejścia, położyć nacisk na te segmenty rynku, które w fazie schyłku będą korzystne.

-faza schyłku – nasycenie rynku i schyłek produktu, spadek sprzedaży. W tej syt. firma może zastosować strategie: A)przywództwa – wykorzystanie produktów schyłkowych do ponadprzeciętnej rentowności w sektorze, B)niszy – zdobycie lub uzyskanie mocnej pozycji w danym segmencie na rynku, C)żniw – jednoczesne wycofywanie się i wykorzystywanie silnych stron D) szybkiego wycofania się – wczesne zlikwidowanie org. aby zmaksymalizować zysk i wycofać się. 2.Strategte zorientowane na osiąganie przewagi konkurencyjnej i wyróżniamy tutaj:

-strategie anycypacyjne (wyprzedzające działania konkurentów)

-strategie reagujące na działania konkurentów (kreowanie rynku)

Strategie osiągania przewagi konkurencyjnej to: I.strategie konkurencji (wg Portera); największy wpływ na strategię firmy mają nabywcy i konkurenci i wyróżniamy tutaj strategie: przywództwa kosztowego, dyferencjacji m. koncentracji na wybranej niszy lub segmencie II.Strategie wynikające z przyjętej przez firmę koncepcji rywalizacji o pozycję na rynku i mamy

A) strategie lidera rynku, który dyktuje warunki w danym segmencie np. ceną

B) strategia rzucających wyzwania polega na agresywnej walce z konkurentami poprzez wyszukiwanie ich słabych stron (np. przejęcie części udziałów konkurenta)

C) strategia naśladowców – firma akceptuje udział w rynku, strategia poszukujących nisz rynkowych -skupia się na poszukiwaniu i obsługiwaniu rynków o marginalnym znaczeniu dla lidera, naśladowcy i agresora i oferowaniu produktów do wąskiego grona odbiorców

Główne strategie marketingowe typu Jakość/cena:

A)Strategia okazji rynkowej koncentruje się na produkcji wyrobów o niskiej jakości i o niskich cenach.

B)Strategia „uderz l znikaj” – polega na wyprodukowaniu szybko i tanio mizernej jakości produktu o dość wysokiej cenie w celu zmaksymalizowania zysku i zlikwidowania produkcji.

C)Strategia penetracji rynku: niska cena i wysoka jakość w celu przyciągnięcia klienta i związania go z produktem.

D)Strategia luksusu rynkowego oferowane są produkty wysokiej jakości i o wysokiej cenie a oferta skierowana jest do wąskiego grona nabywców dla elity.

3.Strategle zorientowane na dualizm działama (strategie segmentacji rynku) – z jednej strony na segmentację rynku z drugiej na kreowanie rynków na tworzenie nowych segmentów. Wykorzystuje się tutaj sposoby zachowania firm w zależności od produktu:

-produkt standardowy: na rynku jednorodnym stosuje się strategię masowego produktu i proponuje się produkt masowy co pozwala na obniżenie kosztu jednostkowego, na rynku zróżnicowanym stosuje się strategię segmentacji i oferuje się produkty zarówno homogeniczne ale i heterogeniczne.

-produkt zróżnicowany: na rynku jednorodnym stosuje się strategię dyferencjacji która polega na wyróżnieniu jednego produktu spośród wielu znajdujących się na rynku, na rynku zróżnicowanym stosuje się strategie specjalne czyli oferuje się produkty różnorodne skierowane do wszystkich segmentów jednocześnie.

Strategie finansowe wg Ricky W. Grifina to: „strategie określające strukturę kapitałową organizacji, politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę dywidendy”. Celem opracowania strategii finansowej jest ustalenie wpływu strategicznych decyzji na rynkową wartość przedsiębiorstwa.

Decyzje strategiczne odnoszą się do przyszłości, a więc ich podejmowanie wymaga znajomości i umiejętności analizowania wartości pieniądza w czasie poprzez sprowadzenie tych wartości do wielkości porównywalnych. Do realizacji natomiast przyjmuje się decyzje, które przy określonym poziomie ryzyka przyczynią się do osiągnięcia maksymalnej wartości rynkowej firmy.

Finansowa działalność przedsiębiorstwa odbywa się w sferze działalności inwestycyjnej, operacyjnej i finansowej. Tworzą one cykl obrotu środków pieniężnych w firmie. Podejmowanie decyzji w każdym z tych obszarów dotyczy przyrostu majątku, produkcji, sprzedaży i przyrostu środków finansowych. Umożliwia to wykonanie zadań postawionych w sferze inwestycyjnej i działalności operacyjnej.

Stąd mamy trzy podstawowe obszary decyzyjne:

  1. Decyzje inwestycyjne – odnoszące się do sfery majątkowej firmy;
  2. Decyzje finansowe – przyczyniające się do przyrostu kapitałów niezbędnych do sfinansowania przyrostu majątku firmy;
  3. Decyzje operacyjne – odnoszące się do podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Strategii finansowych: Struktura kapitału. Polityka zadłużenia. Zarządzanie aktywami. Polityka dywidendy.

Poziomy strategii: -korporacyjny: misje i cele funkcjonalny: marketing, finanse, produkcja, kadry.

Strategia personalna. Strategiczne zarządzanie kadrami obejmuje decyzje odnoszące się do pracowników, które długofalowo ukierunkowują działania w sferze personalnej i mają podstawowe znaczenie dla prowadzenia organizacji.

Podstawowe cechy podejścia strategicznego do zarządzania kadrami:

  1. Ludzie jako aktywa – podstawowy kapitał firmy
  2. Działanie w dłuższym horyzoncie czasowym
  3. Wpływ otoczenia a zwłaszcza konkurencji i rynku pracy
  4. Powiązanie z kulturą organizacyjną firmy i jej wartościami
  5. Uwzględnienie całej populacji pracowników a nie tylko kadry menedżerskiej
  6. Powiązanie ze strategią ogólną przedsiębiorstwa i jego struktura

Strategia personalna określana jest jako wzorzec w stałym strumieniu decyzji kadrowych. Inaczej jest to wzorcowa koncepcja dotycząca zarządzania kadrami w dłuższym horyzoncie czasu.

Kryteria:

1.C.Fisher podzielił st. Personalne na:

-Ofensywną: stosują ją firmy o dynamicznym wzroście – dynamiczni pracownicy, kreatywni, gotowi na ryzyko. Rekrutuje się ich z pośród licznych kandydatów z zewnątrz pod wzgl. kwalifikacji, innowacyjni, kreatywni coś wprowadzający. Nagradzani są z udziałów firmy, bonusy, nagrody.

-Defenzywna: głównie kreuje się z rekrutacji. Rekrutacja i promocja dokonywane są wewnątrz organizacji z zatrudnionych pracowników. Firma nastawia się na teraźniejsze wyniki. Istotny jest staż pracy, lojalność, wynagrodzenie podstawowe + lata pracy.

2.kwalifikacyjna

A) Strategia ilościowa: polega na liczbie obsadzanych stanowisk pracy. Mamy tutaj dwa kryteria:

-duża liczba pracowników to duży koszt

-jeśli dużo pracowników wykwalifikowanych to duży zysk.

Najlepiej żeby było ich ani za dużo ani za mało. Obniżenie liczby pracowników to obniżenie kosztów dlatego też widu decyduje się na tę strategię.

B) Jakościowa: głównie chodzi tutaj o charakter wykonywanej pracy. Żeby otrzymać największy wynik jakościowy – specjaliści.

3.Kwalifikacja pod względem ujęcia organizacji jako systemu który posiada inekrację (oddziaływanie na otoczenie) z otoczeniem, który jest miejscem przekształcania zasobów ludzkich:

-Strategia zorientowana na wyjście (marketing personalny) – obejmuje działania zmierzające do przyciągnięcia pracowników o wys. kwalifikacjach, działania marketingu kadrowego, ogłoszenia, dobór kadr z rynku pracy

-Strategia zorientowana na rozwój l aktywizowanie, szkolenie, zmiany, awanse, wynagrodzenie motywacyjne (transformacja). Skierowane działania na indywidualne szkolenia i podnoszenie kwalifikacji osób lub rozwój zbiorowości – całych działów. Celem tych działań jest ukształtowanie relacji społecznych korzystnych dla firmy.

-Strategia zorientowana na wyjście (kontrola tych funkcji, bilans społeczny, odejście kontraktowe) – dotyczy sposobu rozwiązywania stosunku pracy i powinna być związana z oceną pracy pracownika pod wzgl. efektywności. Zwolnienia mogą być z powodów konfliktowych dyscyplinarnych. Wyróżniamy metody bezkonfliktowe:

a)0utplacement (autplejsment) zwolnienie, odejście tych pracowników, którym towarzyszą działania, ale mimo że odchodzą oferowane są im usługi – doradztwa, możliwość przekwalifikowania, szukania im pracy.

b)Dowulzuif (downsajzing) redukcja zatrudnienia do usprawnienia działalności naszej firmy. Dąży do tego żeby nie zwalniać lecz zmieniać sposobu działania przez usprawnienia.

c)Leasing pracowniczy: my wypożyczamy pracowników na jakiś czas. Ci pracownicy zdobywają kwalifikacje w różnych firmach. Wymiana prac. W filmach współpracujących.

d)Lay off workers – pracownicy (czasowe zwolnienie pracowników) są czasowo zwolnieni, ale mogą być zatrudnieni ponownie jeśli będzie taka potrzeba.

Strategie mniejsze są dopasowywane pod strategię główną. Właściwe dopasowanie str. Firmy i strategii personalnej jest istotnym warunkiem osiągnięcia celów organizacji. Integrowanie tych dwóch rodzajów strategu przysparza tu wiele trudności mających następujące przyczyny:

-Różnorodność strategicznych procesów, poziomów oraz stylów

-ewolucyjny charakter powstawania strategii firmy kompleksowa procedura formowania strategu ogólnej

-brak pisemnego sformułowania strategu

-jakościowy charakter funkcji personalnej. Implementacja strategii i kontroling strategiczny Planowanie strategiczne może odbywać się:

-Z góry do dołu: ustalenie planu strategicznego leży w gestii naczelnego kierownictwa.

-Z dołu do góry – plan strategiczny jest zbiorem planów str. Niższego rzędu, scalanych na poziomie całej organizacji. Zaletą tego podejścia jest wychwytywanie problemów i ograniczeń w trakcie procesu i uwzględnianie ich w trakcie procedury planistycznej. Dodatkową zaletą jest też możliwość konsultacji na różnych poziomach org. Wadą jest powolność procesu, w którym plan strat. Powstaje w drodze ciągłych wzajemnych uzgodnień (proces interakcyjny). Najczęściej stosowany w dużych przed. Interaktywne: plan str. Powstaje jako wynik konsultacji i kompromisów naczel. Kierownictwa i kierowników niższego szczebla

-Dwupoziomowe – plan strat. Względnie niezależnie powstają na poziomie organizacji jako całości i na poziomie jednostek gospodarczych. Organizacja czynników stanowiących potrzebę kontroli

l .zmieniające się otoczenie: 2.rosnąca złożoność org. 3.błędy pracowników 4.delegowanie uprawnień przez menedżerów

Kontrolingu strategicznego to proces, w którym menedżer skupia się na zapewnieniu zgodności działań rzeczywistych z działaniami planowanymi. System kontroli ocenia postęp w realizacji celów i zadań co umożliwia menedżerom wykrycie dostatecznie wcześnie rozbieżności, a dla załogi ma być elementem motywacji.

Rodzaje kontroli:

  1. kontrola wstępna pomaga przed działaniami czy zaplanowano wszystkie zasoby i czy będą one w stosownym miejscu, rodzajach, ilościach i jakości
  2. kontrola sterująca: ma wykrywać odchylenia od normy lub celu i umożliwiać dokonania korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań. Ta kontrola jest skuteczna jedynie wtedy gdy menedżer na czas uzyska dokładne informacje o zmianach otoczenia lub realizacji danego celu.
  3. kontrola akceptująca lub odrzucająca – podczas tej kontroli powinno nastąpić przyjęcie określonych warunków zezwalających na dalsze działania Jest pożyteczna jako instrument dodatkowego sprawdzania gdzie bezpieczeństwo odgrywa ważną rolę.
  4. kontrola końcowa: ocenia efekty zakończonego działania. Ustala się wówczas przyczyny wszelkich odchyleń od planu, normy, a wnioski wykorzystuje się do podobnych działań w przyszłości. Stanowi też podstawę do wynagradzania lub motywowana pracowników.

Istotne czynniki uwzględniane w systemie

Kontroli:

  1. rodzaj pomiarów – różne mierniki, mierniki analityczne trzeba stosować gdzie to możliwe 2.normy techniczne – wykorzystywane do ustalenia norm wydajności pracy- często dostarczane przez producenta.
  2. Liczba pomiarów – zbyt częste kontrole ograniczają swobodę pracownika, nie będzie wiedział kiedy i co robić. Wtedy skupia się na tym żeby wymigać się kontroli.
  3. Uprawnienia do ustanawiania wskaźników l norm. Normę ustalamy przy udziale osób kontrolowanych lub bez nich lecz takie rozwiązanie spowoduje że pracownicy mogą nie spełnić normy.
  4. Elastyczność norm. Menedżerowie powinni rozróżnić normy w podobnych jednostkach organizacyjnych. Powinni też decydować o zastosowaniu kryteriów ilościowych lub jakościowych.
  5. Częstotliwość pomiarów: zależy od istoty kontrolowanego zadania. Menedżerowie często skłonni są do mierzenia efektywności w dogodnych dla nich czasie co może prowadzić do nie reprezentatywnych pomiarów. Losowe sprawdzanie jakości wyrobów w ciągu dnia przypuszczalnie zapewni wiarygodniejsze pomiary.
  6. kierunek sprzężeń zwrotnych: dostarcza informacji o wynikach kontroli jednostce lub grupie wykonującej kontrolowaną czynność. Jeśli system kontroli zapewnia informacje jedynie przełożonemu, ludzie których praca jest oceniana nie będą wiedzieli co robią źle.

Ta strona została znaleziona dzięki :

  • Zarzdzanie strategiczne